作者：刘胜军 中欧陆家嘴国际金融研究院执行副院长、《下一个十年》作者
在联想成立30年之际，柳传志发内部信，感慨最深的一件事：“如何打造发动机”。以联想今日的市场地位和影响力，以及柳传志的年龄和经历，在这样的场合说出这样的话，一定是他内心最引以为豪的经验，是对过去30年管理生涯最浓缩的提炼，或者说“柳帅之道”。
联想是一家很特别的企业：第一，从贸易起步，沿着“贸工技”的路线不断升级，折射出了中国经济的变迁之路；第二，在激烈竞争的PC市场，联想通过自己的中国功夫，成功打败跨国公司品牌，成为头号品牌，这何尝不是无数中国企业的中国梦？第三，在中国企业拥抱全球化浪潮的征途中，联想不是第一个尝螃蟹的，但却是最成功进行跨国收购的经典案例；第四，类似联想这样的企业，从创业之处就不得不面临体制的束缚。在同类企业中，联想是最成功地实现从国企到高度市场化的“混合所有制企业”的华丽转身。最后这点对联想的成功提供了制度保障，意义深远。
在中国第一代企业家中，柳传志也很特殊，堪为教父级人物：第一，柳传志不仅企业管理得好，还很善于总结提炼。他的管理三要素“定战略、搭班子、带队伍”影响了很多中国企业家。第二，他是第一代企业家实现管理层交接最为顺利的案例。任正非、张瑞敏仍然奋斗在管理第一线，而柳传志几年前就顺利完成了管理层交接。一个创业企业，从创始人向后来者的交接，是一个管理上的惊险一跳，也是中国企业需要面对的重大考验。这决定了一个企业能否从创始人的个人能力向组织的能力进行迁移，决定着企业发展的可持续性。第三，联想收购IBM PC后一度面临危局，他再度出山，迅速稳定了局面，再次证明自己的丰富经验与应变能力。
当然，柳传志最值得中国企业家们学习的还是他的用人之道。没有哪个企业家，象柳传志那样培养出了杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋这么多的优秀将才。就此而言，柳传志是一个很了不起的帅才。
简而言之，柳传志的“道”就是他的“发动机”哲学：每个员工应该成为发动机，而非齿轮。发动机与齿轮的关键区别在于其主动性。柳传志曾经说过，自己希望联想成为一个没有家族的家族企业。与职业经理人的行为短期化不同，家族企业的继承者更加具有主人翁精神和长期发展理念。但是一个传统意义的家族企业，又可能陷入排斥优秀人才的“富不过三代”的悲剧。柳传志试图突破这种局限性。
笔者认为，柳传志是通过以下路径来打造“发动机”的：
第一，用人不疑，大胆授权。一个优秀人才，只有让他承担足够的责任和挑战，才能成长起来。在杨元庆很年轻的时候，就拥有了联想的实际管理权，成为“少帅”，这种信任和授权，是绝大多数中国第一代企业家做不到的。
第二，善于为将才营造舞台和空间。一个企业只能有一个当家人。如果同时出现一批优秀人才，怎么办？处理不好，优秀人才或者辞职出走，或者出现内耗，或者人才被湮灭。柳传志创造性地运用业务分拆的办法，不断创设新的业务板块，让每个将才都能充分施展。是以，如今郭为的神州数码、朱立南的联想投资、赵令欢的弘毅投资，都成为业内的领军者，充分证明了老柳的眼光。现在，陈绍鹏领衔的联想农业又绽露锋芒。
第三，分享财富。财散人聚，财聚人散，这是很深刻的道理，但能做到此点并非易事。如果创始人只授权而不分享财富，久而久之就会显得很虚伪、自私，也不可能长期留住将才，更不可能激发其主人翁精神。柳传志的高明之处在于，他以合理合法的途径，完成了管理层激励和持股。作为一家从中科院脱胎的国企，做到这一点是充满政治风险的。这固然与中科院领导的开明有关，更离不开柳传志老道的沟通艺术、远见和耐心，以及对中国政商环境的深刻理解。带着手铐跳舞，然后华丽转身，联想在股权结构上的演变，是柳氏智慧的集中体现。
让下属成为“发动机”，这要求企业创始人要分享权力和财富。这是一个关于人性的深刻命题。大多数企业家不能驾驭自己的欲望，于是难以真正授权和分享财富，企业就永远活在创始人的阴影之下。当然，柳传志在给将才不断营造舞台的同时，自己并没有变成一个“垂钓碧溪上”的闲人。他也在不断创新和创造，让自己成为发动机。退出联想集团之后，柳传志搭建了联想控股，并在此平台衍生出投资、地产、农业等新的业务。于是，他在为将才搭建舞台的同时，自身也实现了从管理者向领导者的转型，从业务经营者向投资家的转型，从被工作套牢到为兴趣而工作，进退自如，这是企业家的最高境界。
老柳之道，值得所有中国企业家学习和借鉴。与任正非的神秘主义、张瑞敏的“道法自然”、王石的登山修行相比，老柳之道似乎更为可复制、可转移。
